一句话读懂一个案例，吃透选品法则。
文
刘圣松、季磊（ID：YJTT）
刘圣松系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、谏策咨询公司总经理，季磊系谏策咨询项目经理
在快消品的行业中，经销商一直承载着极为重要的环节。随着营销模式的不断转变，经销商团体在渠道中的地位也在随之变换。
在互联网技术的高速发展的当下，渠道链中各个层级都随之发生了较大的变化：
名优品牌对经销商的要求越来越高，导致名优品牌向名优经销商聚集，向优质的渠道聚集。消费者对于品牌、产品、渠道的要求越来越高，导致消费者向名优渠道聚集。互联网技术、社交媒体的发展导致的线上渠道快速发展，传统渠道受到严重挤压。
基于上述行业现象，经销商群体新的痛点包括：
上游渠道（企业、大区品牌运营商）对下游渠道开展扁平化，中下游经销商赖以生存的阵地在逐渐丧失。选品、育品难度增加，难以形成长期持续的盈利及发展，中下游经销商面临发展瓶颈。市场需要整合型经销商，兼具营销与服务职能，对经销商自身体系的要求急剧增加。渠道在缩减、逐渐面临没有产品经销的局面，中下游经销商面临生存问题。
当然，这些痛点并不包含优质的大商群体，他们几乎垄断了上中下游所有企业的战略核心产品。
都是从上世纪90年代末开始运营，为什么同时起步的风风火火，而自己却举步维艰；别人一直拥有强大的网络，而自己却逐渐缩水；别人总是能拿到更好的品牌，而自己却被拒之门外？其实原因很简单：
固步自封不思进取，缺乏市场运营能力，从而被市场发展淘汰；没有选择正确的产品，从而在激烈的市场竞争环境中败下阵来；领导者（经销商）缺乏自我提升意识，逐渐被行业发展所淘汰。
那么如何改变现状？如何选择产品？如何提升自身价值？是现在经销商必须解决的问题。
经销商运营能力提升标准
1要有内部管理的意识
现在有很多的经销商朋友，对于系统的认知特别浅，认为正规的系统是要公司达到一定规模才会有的产物，实则不然。
系统应该成型于公司之初，然后随着公司的发展不断的调整和完善。简言之，麻雀虽小，亦应五脏俱全。
说到这里，一些经销商朋友一定会反驳，我现在刚起步，根本支撑不了系统性的运营？那是因为你根本不了解系统，系统并不一定就是人多、物多、事多。
那么系统是什么？
系统是规矩——各项管理制度，财务、仓库、考勤等
工作行为管理：完善的考勤、请休假、报岗（无规矩不成方圆）销售管理制度：出货、退货、欠款（销售是根本，不能含糊）财务管理：流程、报表、责任、账款必须明细（左手交右手的思维不能有）办公环境的管理：卫生、便利、温馨、经验有序（1分钟找到法）仓库管理：进销存的管理是重中之重制度是拿来遵守的，不是拿来挑战的。奖惩有力，兑付及时，杜绝老好人思想系统是流程——各项操作流程，销售、出货、车辆等
系统是凝聚力——薪资、文化、会议等
薪资：准时、空间、普调式加薪（拿到钱，心才稳）。文化：企业文化、价值观要明确（在小的公司都应该有）。会议：晨会、周会、月会（耳提面授，不厌其烦，听得多了就记住了，潜意识）。培训：技能、视野、专业、团队精神（只有员工提升，才能创造更高的价值），人是第一生产力，人才是核心竞争力。
系统是管理——营销的根本是管理，经销商作为营销中重要的环节，管理必不可缺。
2要有市场运营管理的能力
分析定位能力：指对区域市场的分析规划及终端渠道的分析定位能力。
目前的大部分经销商伙伴，仍然处于早期行商阶段，代理产品后就一股脑地往下去铺货，会发现，越来越难。原因是：
市场不需求：新时代下，营销是主题，销售是执行，发现并满足需求才是根本。终端网络不匹配：什么样的场所卖什么样的产品，产品销售一定要匹配网络。一般对于区域市场的分析，包含渠道类型、结构、数量、密度，消费水平、消费习惯等。对终端要进行层次划分——资金实力、团购资源、消费人群等。
规划执行能力：好的策划是决定能否成功的前提条件，而执行是决定能否成功的关键因素。
策划的是方式、方向和目标，执行是实现目标的必要途径。规划往往包含产品结构规划、市场拓展规划、促销规划，执行一般包含标准拜访、目标分解、奖惩激励等。
3要有渠道掌控的能力
这里指的是持续客情维护能力。在酒水快消品行业，越来越多的企业开始实行扁平化管理及精细化操作，很多的终端服务工作是由企业的人员来执行，而经销商则理解为保姆式的服务，从此不再深入市场，不再做客情。
长而久之，零售终端对经销商越来越模糊，只知道业务员而不知道经销商，而经销商本身的网络客情也在丢失。但这不是企业在引导，而是经销商自己造成的。网络的初建靠的是产品，网络的持续靠的是“关系”（客情），因此，不管什么时候，客情的维护能力不能丧失。
经销商选品执行标准
90%的优秀经销商，其成功均是因为借助厂家的主导产品，80%的经销商经营失败是因为没有选择到正确的产品，做一个正确的产品胜过做几十、上百个不知名的品牌。
因此对于经销商来说，选择经销的产品是核心要点。经销商选品大致可以分为五个阶段，笔者简单总结如下。
第一阶段：选品的主要标准是品质，对应的是中国白酒营销发展历程中的产品时代。第二阶段：选品的主要标准是利润，对应的前渠道时代（经销商时代）。第三阶段：选品的主要标准是利润+渠道资源，对应的是后渠道时代（终端盘终盘时代）。第四阶段：选品的主要标准是利润+资源匹配+品牌，对应的是前品牌时代（消费者盘终盘时代）。第五阶段：其实中间还有一个时代即白酒*金十年后开始行业调整期，这期间行业也在不停地尝试（以江小白为代表的青春小酒、苦荞代表的健康型白酒等等）。
随着社会和行业的逐步发展与变革，新时代下经销商在选择产品的时候应该综合考虑以下五个方面：
第一需求：综合消费需求、渠道需求、自身发展需求。第二包装：三个方向性价比、内涵、差异化第三运营：运营能力是否能做到渠道匹配、资源匹配、资金匹配第四品牌：区域范围内的品牌认知度、品牌认可度、品牌公信力第五利润：投入产出比和投入产出周期远比看得见摸不着的高额价差来的实际
结合上述五点，笔者总结归纳经销商选品的法则。
1两个维度
第一，要看你选择的产品能否帮你拿下市场。如果你选择的产品不能满足目标消费者需求，你就不可能卖出产品。即使首批铺货成功，也只会积压在终端，“一波死”的情况近年来并不少见。
第二，要看你选择的产品能否帮你守住市场。如果你选择的产品没有差异化，不能比竞争者更具效率、更具效能地满足消费者，你成功的可能性几乎没有。即你选择的产品能否在战略消费心智后，形成壁垒以防御竞品进攻。
2四个原则
原则一：是否与自身实力相匹配。白酒经销商和白酒品牌在合作前，应对双方相互之间的资金实力、销售网络覆盖、销售任务达成等都有一致的认知，若是经销商与白酒品牌之间实力相匹配，就能在合作期限内相互支持，从而抱有一种长期合作的心态，将品牌做强做大。
原则二：是否与自身网络渠道相匹配，即经销商现有的网络渠道是否和厂家所有产品中的战略主线产品相匹配。例如：本商贸公司的主要销售渠道网络是流通渠道，而该厂家的主线产品在本区域只适合投放餐饮渠道，这样就不能形成合力，无法实现共振。
再或者，自己本身缺乏*府及商务资源，而该白酒品牌的主线产品就是*商务消费价格带产品，该品牌同样也不适合自己。只有厂家的主线产品价格带在该区域所适合投放的渠道和自身所具有的渠道相互重叠，才是最佳选择。
原则三：是否与自身发展需求相匹配。经销商选择产品时一定要考虑企业对于产品的战略定位是否和自己发展的需求相吻合，只有相互吻合才能形成合力，事半功倍。
例如，经销商目前需求的是对市场的进一步拓展，需要寻求的是具有开拓市场的产品及企业，那么以大范围内招商型的产品及企业就不符合。若经销商目前的需求是找一款产品来补充主力产品的销量及利润，或分担运营成本，那么以此市场为主要战略市场，需开疆扩土的企业级产品则不合适，即使合作也不会长久。
原则四：是否与现有产品相匹配。为了减少运营成本及提高人员及渠道效率，现在大部分经销商手里都不止一个品牌及产品。那么经销商在选择产品的时候，应如何考量其与现有产品的匹配度呢？首先应该梳理自身现有的产品，找到自身的需求点，然后对症下药。
3选品的四种目的
一是补充渠道上产品。有些经销商手里的现有产品，并不能完全满足经销商的全部网络，无形中形成的是资源的浪费；这样就需要引进其他产品，来补足渠道上的缺失。例如某经销商手里代理的是矿泉水，完全能够满足流通渠道，但是餐饮渠道销量较少，这种情况下，引进一款啤酒是不错的选择。
二是利用产品拓展渠道。此项主要说到的经销商现状是，渠道比较单一，急需拓展新渠道。例如某经销商一直主做KA商超渠道，运营成本越来越高，这时候选择产品，主要